Gestão de Conflitos
Na minha civilização, aquele que é diferente de mim não me empobrece; enriquece-me.” (Saint-Exupéry)
Os conflitos existem desde o início dos tempos e são uma realidade sempre presente nas relações humanas e de trabalho. Eles originam-se da diversidade de pontos de vista entre pessoas, da pluralidade de interesses, necessidades e expectativas, da diferença entre as formas de agir e de pensar de cada um dos envolvidos.
Além disso, nos últimos tempos, o sistema económico, o mercado e a concorrência têm estimulado comportamentos baseados em princípios de competição, o que parece reflectir-se nos relacionamentos interpessoais, gerando novos conflitos e acirrando disputas nas mais diversas relações.
Também as instituições de ensino estão a sofrer as consequências desse novo comportamento. Muitas estão sobrecarregadas com a existência de inúmeros conflitos interpessoais, nem sempre sabendo lidar com eles, e sentindo, como consequência, sua harmonia ameaçada, ou mesmo afectada.
Paradoxalmente, esses mesmos conflitos são importantes para o crescimento e desenvolvimento de qualquer sistema, seja ele social, político, familiar ou organizacional.
Na prática, o que chama a atenção é que a gestão dessas relações, muitas vezes, é resultante mais da visão do gestor e de sua motivação do que propriamente de conceitos teóricos sobre administração.
Nas relações interpessoais, existem actividades a serem executadas e princípios que não podem ser esquecidos: ética, cooperação, responsabilidade, respeito, companheirismo. Todos esses sentimentos influenciam positiva ou negativamente as interacções e, consequentemente, as actividades desenvolvidas.
Proporcionalmente ao crescimento da organização, cresce a diversidade de ideias, e esse crescimento de percepções e opiniões pode ser um dos principais factores desencadeadores de conflitos. Por outro lado, essa diversidade contribui para o desenvolvimento de soluções criativas no ambiente organizacional, desde que o líder e os membros da equipe mantenham um comportamento positivo em relação às diferenças.
A gestão de conflitos
Gerir uma instituição de ensino significa interagir com pessoas, conciliar vontades, gostos, emoções e estilos peculiares e mediar interesses, percepções, necessidades e expectativas diversas. Como a gestão de pessoas pode envolver aspectos subjectivos ou inconscientes, é importante considerar esses elementos subtis envolvidos no processo. Assim sendo, gerir organizações implica também gerir pessoas e, consequentemente, conflitos.
Podemos definir a gestão de conflitos como a capacidade de prever tensões, identificar as fontes, impedir o crescimento dos desacordos e encontrar soluções satisfatórias para todas as partes envolvidas, visando a uma gestão eficaz.
O tratamento inadequado de um conflito, de qualquer natureza, pode gerar violência, insatisfação, insubordinação e outras anomalias organizacionais.
Mesmo as escolas, instituições com função de educar e formar, não estão livres dos paradigmas dos conflitos e da competição e, na busca de soluções, adoptam determinados modelos de gestão que nem sempre alcançam os resultados desejados.
Se olharmos um pouco para trás, iremos perceber que, até há bem pouco tempo, a ausência de conflitos era considerada por muitos como sinónimo de bom ambiente de trabalho, boas relações e sinal de competência.
Muitos profissionais consideravam o conflito como prejudicial ao bom relacionamento entre as pessoas e ao bom funcionamento das organizações. Os conflitos eram vistos de forma negativa, como resultados da acção e do comportamento nocivo de alguns, e estavam associados a agressividade, má índole e sentimentos negativos.
O valor construtivo ou nocivo dos conflitos será determinado pelo tratamento recebido e pela atitude diante das situações. Desenvolver competências individuais e de equipa é a alternativa construtiva de gestão dos conflitos interpessoais.
As tensões que ocorrem podem adquirir valor educativo se forem consideradas como ponto de partida para reflexões sobre a prática. Assim, a possibilidade de analisar a situação, depois de ela ter ocorrido, favorece a compreensão do processo.
• Os conflitos geram repercussão positiva quando:
• servem de termómetro e indicam que algo não está bem e precisa ser “tratado”;
• actuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional;
• funcionam como catalisadores para atingir metas;
• são bons elementos de socialização, oferecendo aos participantes de uma equipa a sensação de envolvimento com alguma causa;
• proporcionam a união de equipas em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto;
• levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a empresa.
• Os conflitos geram repercussão negativa quando:
• causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e mentais;
• criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas;
• desviam a atenção dos reais objectivos;
• prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade;
• distorcem comportamentos individuais;
• criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços.
- Os conflitos podem ser benéficos quando:
1. são resolvidos de forma a permitir discussão, ajudando a estabilizar e integrar as relações interpessoais;
2. permitem a expressão de reivindicações, ajudando a reajustar recursos valorizados;
3. ajudam a manter o nível de motivação necessário para a busca de inovações e mudanças;
4. ajudam a identificar a estrutura de poder e as interdependências da organização;
5. auxiliam na delimitação das fronteiras entre indivíduos e grupos, fornecendo senso de identidade.
Estilos de gestão de conflitos
Administrar o conflito não significa apenas eliminá-lo, mas tratá-lo de maneira assertiva – lembrando sempre que, quando ele é inadequadamente administrado, traz efeitos desfavoráveis.
O bom líder elimina uma série de conflitos através de um planeamento correto. Os conflitos que persistem são vistos como oportunidades. Para estes casos, ele aplica o estilo mais adequado, procurando sempre tirar o máximo proveito da situação conflituante em prol dos objectivos.
Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de abordá-lo. Analisando essas abordagens, podemos dizer que, na sua essência, existem cinco estilos de gestão de conflitos. Quanto ao estilo a ser adoptado, é recomendável adoptar um que leve à solução do conflito de forma pacífica, criando um ambiente positivo para se relacionar, expressar os sentimentos e conviver com as diferenças.
Duas características de comportamento estão directamente ligadas à escolha do estilo adoptado: cooperação e assertividade.
Ser assertivo significa comunicar, agir ou reagir com efectividade, no momento oportuno e de maneira adequada, para que a intenção pretendida seja alcançada.
A seguir, alguns estilos de gestão de conflitos e suas características:
• “Evitar”:
• Trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo;
• consiste em tentar evitar a existência de conflitos;
• usa de alguns recursos para que esses conflitos não apareçam. Apesar de parecer pouco interessante, esse estilo revela-se positivo quando:
• os assuntos não são significantes;
• as informações de que dispomos não são suficientes para resolvê-los;
• não temos poder para solucioná-los;
• existe outro indivíduo mais capacitado para resolver o problema em questão.
• “Calmo”:
• Trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo;
• resume-se em “colocar panos quentes”;
• permite a existência de conflitos, porém sem grandes discussões sobre o assunto;
• desiste de sua posição se o conflito se torna mais acirrado.
Este estilo se revela positivo quando:
• existe grande carga emocional entre as partes envolvidas;
• for necessário manter a harmonia;
• o conflito existente for pautado na personalidade dos envolvidos e na discordância de ideias e opiniões.
• “Ditador”:
• É o “dono da verdade”; está sempre certo, e os outros, sempre errados;
• busca a satisfação de seus interesses particulares;
• tem que “vencer” sempre;
• ignora os argumentos da outra parte. Apesar de parecer um estilo totalmente indesejável, pode se revelar positivo quando:
• a emergência da situação exige uma acção imediata;
• as consequências de uma “derrota” são desastrosas.
• “Compromisso”:
• Encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação. Esse estilo revela-se positivo quando:
• é essencial a existência de um acordo;
• os pontos de vista são muito diferentes.
• “Colaborativo”:
• Consiste, como o próprio nome indica, em colaborar;
• contempla os interesses das partes envolvidas;
• busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas;
• tenta chegar a um acordo comum entre as partes, minimizando as perdas.
Revela-se positivo quando:
• o objectivo é o mesmo – a divergência ocorre apenas no modo de atingi-lo;
• existe a necessidade de se obter um consenso;
• há disponibilidade de tempo para amplos debates;
• não existem interesses pessoais envolvidos.
Conflitos: que atitude tomar?
Algumas alternativas para indivíduos e equipas tratarem os conflitos são possíveis. Os conflitos podem ser negados ou ignorados, ou enfrentados e transformados num elemento auxiliar para o crescimento e amadurecimento dos indivíduos e da organização.
Mediação de conflitos
O trabalho quotidiano da mediação é, essencialmente, um trabalho preventivo, e necessita da intervenção de terceiros.
As estratégias de mediação de conflitos podem indicar caminhos facilitadores, porém necessitam de adaptações, de acordo com a situação específica. Mas, basicamente, mediar consiste em impedir que cada divergência diária resulte em um conflito – esta é uma das grandes competências de um grupo.
A mediação tem como objectivo maior refinar as relações e a comunicação entre as pessoas envolvidas, permitindo que os problemas possam ser resolvidos de forma cooperativa, com satisfação mútua.
A mediação contribui com a gestão de conflitos interpessoais, tornando as partes envolvidas conscientes das causas reais que originaram a situação conflituante. O autoconhecimento estimula as pessoas a se tornarem independentes, confiantes, responsáveis e mais preparadas para a negociação dos conflitos interpessoais.
“A primeira e suprema responsabilidade de quem pretende administrar é administrar-se a si mesmo: integridade, carácter, ética, conhecimento, sabedoria, temperamento, palavras e actos.”
A interdependência das relações é criada e desenvolvida a partir da cooperação e do respeito mútuo. Para se atingir a um estágio elevado de cooperação, são necessárias mudanças, e também amadurecimento individual e colectivo. Isto envolve, ainda, o compartilhamento de interesses: objectivos e metas comuns, visão e senso de propósito, aprendizagem contínua, motivação e um relacionamento baseado em confiança e respeito.
Estratégias de cooperação:
• Cooperação burocrática: lógica de minimização dos riscos;
• cooperação de concorrência: lógica da vantagem;
• cooperação contratual: lógica do contrato;
• Inscrever-se no longo prazo: perenidade da relação;
• ter um poder de intervenção: poder de dissuasão;
• gerir a relação;
• agir com método: fazer emergir as diferenças;
• favorecer o desenvolvimento de valores comuns.
• cooperação negociada: lógica do “toma lá, dá cá”,
nas seguintes condições:
Negociação e gestão de conflitos
Negociar é a arte de compreender a pluralidade de opiniões e saber acordar entre as partes, de maneira que todos saiam a ganhar.
Negociar é um processo necessário que indivíduos com objectivos comuns ou divergentes usam para apresentar e discutir propostas que levem a um acordo em que ambas as partes saiam ganhando. Consegue-se negociar a partir de um diálogo franco e aberto.
A comunicação é uma das competências mais importantes na vida. Ler e escrever, assim como falar e escutar, são as quatro formas básicas de comunicação.
Para que a comunicação seja efectiva, é necessário que ela seja clara, recebida, entendida e confirmada; e, para que ocorra adequadamente, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades:
• Saber comunicar:
• Comunicação é a base das negociações;
• sem diálogo, não há comunicação nem solução possível para os conflitos;
• a maioria dos erros, desencontros e confusões é causada por comunicação inadequada.
• Saber ouvir:
• Adoptar postura afirmativa, ouvindo activamente e demonstrando respeito e interesse genuíno pelo interlocutor e pelo assunto;
• buscar compreender as mensagens, a fim de evitar situações conflituantes;
• evitar críticas e interferências enquanto for o ouvinte.
• Saber perguntar:
• É uma habilidade importante na comunicação eficaz, pois quem pergunta está direcionando a conversa.
Alguns passos são importantes para uma adequada resolução dos conflitos, como também para definir o estilo a ser adoptado, conhecendo e aplicando alguns saberes:
• Criar uma atmosfera afectiva;
• construir relações de cooperação, confiança e consideração;
• esclarecer as percepções;
• indicar claramente metas e objectivos;
• ser franco quanto ao sentimento de como as coisas caminham;
• criar um ambiente de confiança e respeito mútuo;
• focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
• construir uma liderança positiva e compartilhada;
• aprender com o passado olhando para o futuro;
• planear com competência;
• estabelecer acordos de ganhos mútuos.
Muitos conflitos podem ser tratados como consequência de algumas ingerências. Com a situação de conflito já instalada, um erro na decisão da escolha do estilo de gestão a ser adoptado pode trazer consequências nocivas. Cabe aos gestores ampliar sua percepção para que os conflitos tenham sempre valores positivos dentro das instituições.
Factores importantes contribuem para o fortalecimento da cultura de um grupo e servem como anteparo, impedindo que o conflito progrida: planeamento cuidadoso das acções, comunicação aberta e directa, feedback, liderança participativa e um processo compartilhado de tomada de decisão. Valores e atitudes como responsabilidade, cooperação, confiança e respeito são imprescindíveis à integração e à geração de resultados positivos na produção da equipe.
Os conflitos instalam-se devido a uma sucessão de falhas, passando pela série de barreiras defensivas existentes no sistema. Uma vez instalados, necessitam de atenção.
Considerações finais
Um dos maiores desafios dos gestores é administrar os conflitos interpessoais que insistem em ocorrer nos ambientes de trabalho. Mas, ao contrário do que muitos pensam, esses conflitos podem ser uma demonstração da competência dos membros de uma equipe. Pessoas medíocres se acomodam e criam uma falsa atmosfera de harmonia.
Sabemos que não é uma tarefa simples o manejo adequado das relações; porém, um tratamento correcto dispensado durante as situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações, pois elas podem tornar-se intensas fontes geradoras de mudanças. Das negociações entre as partes envolvidas podem nascer grandes oportunidades de crescimento para todos.
